Consulenze pubbliche: il problema non è affidarle, ma misurarne i risultati.
Oggi ho digitato nella barra di ricerca del motore di ricerca che uso abitualmente la parola “consulenza”.
La definizione è semplice: la consulenza è l’attività con cui un esperto mette a
disposizione competenze tecniche o specialistiche per esaminare una situazione, fornire un parere qualificato, individuare possibili soluzioni e orientare una decisione.
In altre parole, un consulente dovrebbe servire a questo: aiutare chi decide a comprendere meglio un problema, affrontarlo con strumenti adeguati e scegliere con maggiore consapevolezza. La decisione finale, naturalmente, resta in capo a chi ha la responsabilità politica o amministrativa.
Fin qui, nulla di particolarmente rivoluzionario.
E allora perché si discute tanto di consulenze?
Forse perché il problema non è la consulenza in sé. Nessuna amministrazione può realisticamente possedere al proprio interno tutte le competenze necessarie per affrontare ogni questione tecnica, giuridica, economica, urbanistica, sociale o organizzativa. In molti casi rivolgersi a competenze esterne non solo è legittimo, ma può essere doveroso e necessario.
Il punto è un altro: capire se quella consulenza fosse davvero necessaria; se il profilo scelto fosse coerente con l’oggetto dell’incarico; se non vi fossero già risorse interne idonee a svolgere lo stesso lavoro; e soprattutto quali risultati concreti abbia prodotto.
Perché non sempre è semplice giudicare in astratto la competenza di una persona. La storia ci insegna che il talento, l’intuizione e la capacità di risolvere problemi non sempre coincidono perfettamente con titoli formali o percorsi lineari. Guglielmo Marconi, insignito
del Premio Nobel per la Fisica nel 1909, non era uno scienziato laureato, ma un
autodidatta appassionato di fisica e sperimentazione.
Questo non significa, naturalmente, che ogni incarico sia giustificabile. Significa però che la valutazione più seria non dovrebbe fermarsi al nome, al curriculum o alla polemica del momento.
La domanda vera dovrebbe essere un’altra: quella consulenza ha prodotto un beneficio misurabile per la collettività?
Ha aiutato l’amministrazione a prendere decisioni migliori? Ha generato risparmi,
efficienza, soluzioni, progettualità, servizi più adeguati? Ha lasciato qualcosa di utile oltre la relazione finale e la parcella pagata?
Solo ponendo queste domande si può passare dalla polemica alla responsabilità.
La battaglia più utile che un cittadino può condurre per esercitare il proprio ruolo di controllo democratico è quella di essere messo in condizione di valutare l’efficacia delle consulenze, quali sono i risultati raggiunti e i benefici che sono stati generati per la collettività. Solo in questo modo i decisori potranno rispondere dei risultati del loro agire, individuare e riconoscere gli errori e porre le condizioni per non commetterli di nuovo.
L’errore non deve essere criminalizzato, ma riconosciuto, corretto e non ripetuto.
Perché l’errore, quando viene ammesso e compreso, può diventare il punto di partenza per migliorare e diventa il motore fondamentale per raggiungere i nostri traguardi.
Come disse un giocatore di basket abbastanza conosciuto: “Nella mia vita ho sbagliato più di 9.000 tiri, ho perso quasi 300 partite. Per 26 volte mi hanno affidato il tiro decisivo e l’ho sbagliato. Ho fallito più e più volte nella mia vita. Ed è per questo che ho avuto successo”.
Francesco Atzeni
