La consolazione e il coraggio.

La consolazione e il coraggio.

Perché i leader che hanno una risposta a tutto sono il sintomo della crisi, non la cura — e che cosa significa, invece, imparare a nuotare nell’ambiguità.

La frase più rassicurante che si possa pronunciare oggi in politica è «io ho la soluzione». 

Ed è quasi sempre una bugia. 

Non perché chi la pronuncia sia necessariamente in malafede, ma perché le sfide che abbiamo davanti — il clima, l’intelligenza artificiale, l’inverno demografico, lo svuotamento delle aree interne — non sono il genere di problema che si risolve con una risposta tenuta nel cassetto. 

Eppure è proprio quella frase a vincere le elezioni. 

C’è qui un paradosso che vale la pena guardare in faccia.

Nell’epoca più incerta della storia recente, premiamo chi mostra di non dubitare mai. 

Abbiamo confuso la sicurezza con la competenza e la sfrontatezza con la forza.

Conviene capire perché. 

Più di ottant’anni fa Erich Fromm descrisse un meccanismo che oggi torniamo a vedere con preoccupante nitidezza, di fronte al peso della libertà e all’angoscia dell’incertezza, gli esseri umani sono tentati di fuggire — di consegnarsi a un’autorità che prometta di abolire il dubbio. 

Hannah Arendt aggiunse il tassello mancante, ciò che rende un’ideologia irresistibile non è la sua verità, ma la sua capacità di spiegare tutto, di non lasciare nulla di inquietante fuori dal quadro. 

Il leader che ha una risposta a ogni cosa non vende, in realtà, delle soluzioni. 

Vende l’abolizione dell’ambiguità. 

È un ansiolitico, non un programma. 

E chi soffre — perché l’insicurezza delle persone è reale e va presa sul serio non derisa — accetta volentieri lo scambio, un po’ di verità in cambio di molta quiete. Questa è consolazione. Non è leadership. 

A destra come a sinistra, è lo stesso commercio.

Il punto è che le risposte semplici non falliscono per caso ma per natura. 

Ronald Heifetz, a Harvard, ha proposto una distinzione che dovrebbe essere insegnata in ogni scuola di governo. Esistono problemi tecnici — quelli per cui una soluzione esiste già, nel sapere degli esperti e va soltanto applicata — ed esistono sfide adattive, quelle per cui nessuna risposta è disponibile, perché chiedono di cambiare il modo in cui viviamo, ciò che valutiamo, come ci organizziamo. 

Le grandi questioni del nostro tempo sono quasi tutte adattive. 

E Heifetz formula la diagnosi più esatta della nostra crisi, il fallimento più comune della leadership consiste nel trattare le sfide adattive come se fossero problemi tecnici. 

Il muro, lo slogan, il nemico unico, la riforma-miracolo sono tutti tentativi di applicare una toppa tecnica a una ferita adattiva. La toppa non tiene, il problema ritorna, la gente si disillude — e allora invoca un leader ancora più sfrontato. 

È una spirale.

C’è di più ed è la ragione per cui dobbiamo diffidare delle soluzioni lineari. 

Lo studioso della complessità Dave Snowden ha mostrato che i sistemi non sono tutti uguali. 

In un sistema complicato — mandare un razzo sulla Luna — causa ed effetto sono legati in modo conoscibile e gli esperti possono pianificare. 

Ma in un sistema complesso — una società, un’economia, un ecosistema, un territorio — la relazione tra causa ed effetto si vede soltanto a posteriori, mai in anticipo. 

Lì non si pianifica e basta, si sonda, si ascolta, si risponde, si impara per tentativi. Applicare la logica lineare del «complicato» a una realtà complessa non è soltanto inefficace, è il modo più sicuro di produrre disastri. 

Molte delle situazioni rovinose in cui ci troviamo non sono il prodotto di troppa incertezza, ma esattamente il contrario, sono il prodotto di risposte lineari, sicure di sé, date a problemi che non lo erano. 

Sono gli stessi approcci di sempre — gli stessi che ci hanno portati qui — riproposti con voce più alta.

Che cosa serve, allora? 

Serve quella che il poeta John Keats, in una lettera del 1817, chiamò capacità negativa: la capacità di restare dentro le incertezze, i misteri, i dubbi, senza l’irritabile smania di afferrare in fretta una spiegazione qualsiasi. 

Non è debolezza, è la più alta disciplina intellettuale. 

Molto prima di lui il cardinale Niccolò Cusano l’aveva chiamata docta ignorantia, dotta ignoranza — la consapevolezza dei limiti del proprio sapere come forma superiore di sapienza. 

E Isaiah Berlin ce ne ha dato la versione politica, il mondo è abitato da valori reali che confliggono davvero tra loro e non esiste una chiave unica che li concili tutti. Diffidate, ammoniva, di chi crede di possedere quella chiave: è da lì che nasce il sogno di una soluzione definitiva e perfetta, e da quel sogno le peggiori violenze del Novecento. 

Il leader di cui abbiamo bisogno è più volpe che riccio — sa molte cose, non una sola grande cosa — senza per questo smarrire la direzione.

Ma poi, abbiamo bisogno di leader per come si intende oggi?

E qui sta la parte difficile, perché la capacità negativa non è l’amletica paralisi di chi analizza all’infinito e non decide mai. Il punto non è restare sulla riva a misurare le onde: è imparare a nuotare. Tollerare l’ambiguità serve ad agire dentro di essa, non a fuggirla in un altro modo. Tra la sfrontatezza di chi finge di conoscere la rotta e la timidezza di chi non salpa per paura del mare esiste una terza via, ed è la più esigente. 

Significa quattro cose concrete. 

Ancorarsi al terreno reale, ai dati, ai luoghi e non all’ideologia. 

Anticipare invece di prevedere — costruire scenari plurali, non profezie. 

Progettare a portafoglio — molte scommesse piccole e reversibili invece di un’unica grande puntata irreversibile. 

E governare in modo adattivo, correggendo la rotta mentre si naviga, perché la mappa, in mare aperto, si disegna avanzando. 

Il navigatore non comanda il vento, ma sceglie una direzione e legge il mare di continuo. 

Questa è visione senza arroganza e decisione senza linearità.

C’è, in tutto questo, una scelta morale che precede ogni tecnica. 

Il leader-consolatore tratta i cittadini come bambini ansiosi da sedare. 

Il leader di cui parliamo li tratta da adulti, capaci di sostenere la complessità e di fare la loro parte del lavoro — perché, lo ripeteva Heifetz, le sfide adattive non si risolvono mai soltanto dall’alto: una parte del lavoro va restituita alle persone. 

È un modo di governare più rispettoso e più faticoso. 

Ed è, soprattutto, l’unico che funzioni. 

Richiede una qualità che non va confusa con la sfrontatezza: il coraggio. 

La sfrontatezza è paura travestita da forza; il coraggio è lucidità che agisce nonostante il dubbio. Ci vuole più coraggio a dire «non ho tutte le risposte, ma ho una direzione, e impareremo insieme la strada» che a urlare certezze. Il primo è il linguaggio di un adulto che parla ad altri adulti. Il secondo è il linguaggio di chi ha paura, e ne fa commercio.

La Sardegna è il luogo dove tutto questo si misura senza sconti. In un territorio fragile non si può fingere: i grandi piani lineari calati dall’alto hanno lasciato capannoni vuoti e paesi che si spopolano, e la prova del loro fallimento è sotto gli occhi di tutti. 

Ma è anche il luogo dove sopravvive una forma di leadership diversa — distribuita, cooperativa, reciproca, lontana dal mito dell’uomo solo al comando: la stessa che, per secoli, ha tenuto insieme le comunità senza bisogno di un capo che avesse risposta a tutto. È da qui, da un’isola che conosce la fragilità, che si può ripensare il comando come servizio e non come spettacolo della certezza.

Perché in fondo è questa la posta in gioco, ed è il filo che lega questo discorso al precedente: una politica delle cose che amiamo in comune ha bisogno di leader che non vendano false certezze su quelle cose, ma le coltivino con pazienza. Imparare a nuotare nell’ambiguità non significa rassegnarsi a non sapere. 

È la forma adulta della speranza: guardare lontano, scegliere una direzione, e avere il coraggio di partire anche senza la consolazione di una mappa già scritta. 

È più difficile. 

Ed è, ancora una volta, molto più degno.